Qudosoft GmbH & Co. KG, Hamburg

vollständiges Interview mit intrinsify.me

Warum Förderer der neuen Wirtschaft?

Manchmal hat man schon mit dem Betreten der Geschäftsräume ein Gefühl dafür, ob man gerade bei einem coolen Unternehmen zu Gast ist. Als ich die Qudosoft besuchte, ging es mir mal wieder so. Nicht weil es eine riesige Sofaecke inmitten des Hauptdurchgangsbereichs, einen Tischkicker, durchgehend offene und verglaste Büroräume und viele Post-Its an den Wänden gab. Klar, das hat auch gleich für ein angenehmes Gefühl gesorgt. Aber uns geht es nicht um die Elemente, die man im Zweifel auch vortäuschen kann. Uns geht es darum festzustellen, ob ein Intrinsifier ein Interesse an moderner Organisation hat, die zu mehr Motivation und Leistung führt.

Was uns deshalb viel mehr begeistert hat: An der Wand hing die BWA (Betriebswirtschaftliche Auswertung). Die Mitarbeiter hielten gerade engagiert ihr tägliches Standup-Meeting und boten sich gegenseitig Hilfe an. Die gewählte Sprache in den Gesprächen denen ich lauschen konnte, war voller Ehrlichkeit — ganz frei von dem üblichen Schauspiel das nötig ist, um Machtrollen zu dokumentieren, dem Chef zu gefallen und Tabus auszuweichen.Natürlich taugt das nur als erster Eindruck. Deshalb haben wir wie immer tiefer gebohrt, um mehr über das Selbstverständnis von Unternehmensführung, Organisation, Selbstbestimmung usw. zu lernen. Und die Qudosoft stünde jetzt nicht hier auf der Liste, wenn wir nicht wieder Erstaunliches beobachtet hätten. Überzeugt euch selbst!Wir haben Qudosoft für eine Selbstbeschreibung ein paar Profilfragen an die Hand gegeben. Hier sind die Antworten: Die Beantwortung dieser Fragen ist eine Kombination aus unseren Beobachtungen und den Antworten der Qudosoft.

Sinn

Was ist der Sinn Eures Unternehmens?

Wir wollen gemeinsam mit netten Kolleg*innen und Kund*innen, kreativ und innovativ Probleme lösen. Unsere Lösungen sollen unsere Kund*innen begeistern und sie bei ihrer Arbeit und dem Erreichen ihrer Ziele unterstützen. Mit diesem Ansatz wollen wir ausreichend Geld verdienen, damit wir uns nachhaltig selbst finanzieren können. Man muss dazu sagen, dass wir seit unserem Zukauf 2014 eine 100-prozentige Tochter der KLiNGEL Gruppe und aktuell ausschließlich mit Aufträgen unserer Muttergesellschaft ausgelastet sind. Seitdem wandeln wir auf einem schmalen Grat zwischen Abteilung und Unternehmen.

Seit wann gibt es Euer Unternehmen? An welchen Standorten? Wie viele Mitarbeiter*innen und welche Fluktuationsrate hat Euer Unternehmen?

Die Qudosoft wurde 2014 gegründet. Hervorgegangen sind wir aus der Andrä AG, die es seit 1999 gab. Wir haben Büros in Berlin, Karlsruhe und Hamburg und sind derzeit 35 Mitarbeiter*innen (Stand 11/2019). Fluktuation ist für uns ein ganz normaler und in gewissem Rahmen auch gewollter Prozess. Die Fluktuation bei uns ist aber vergleichsweise niedrig.

Führung

Was versteht Ihr in Eurem Unternehmen unter guter Führung? Was ist die Rolle einer Führungskraft?

Formale Führungskräfte gibt es bei uns nicht. Wie wir Führung verstehen, äußert sich für uns wohl am besten in der Formulierung „First among equals“ – durch persönliche Fähigkeiten, Interessen und den persönlichen Erfahrungsschatz ergibt sich in unseren Teams automatisch eine Führungsrolle. Diese muss auch nicht unbedingt immer von der gleichen Person ausgefüllt werden, sondern kann situationsabhängig von unterschiedlichen Personen eingenommen werden. Nämlich denen, die gerade die zur Situation passenden Fähigkeiten haben. Woran erkennen wir, wer gerade Führung übernimmt? Das ist die Person, die Kolleg*innen dazu motiviert und mitreißt, Dinge zu versuchen und neue Wege zu gehen. Das ist die Person, der andere vertrauen und der sie folgen. Das ist die Person, der es gelingt, Kolleg*innen aufzubauen und sie zu befähigen, sich weiterzuentwickeln. Das ist die Person, die sich nicht davor scheut um Hilfe zu bitten und Aufgaben an andere zu delegieren. Und das ist auch die Person, die sich traut, einzugreifen und Entscheidungen zu treffen.

Wie sehen Hierarchiestrukturen und Entscheidungskompetenzen bei Euch aus?

Sca (so wird Sven Christian Andrä von allen genannt) als Gründer unserer Firma ist die einzige formale Führungskraft. Er ist unser Geschäftsführer und muss als solcher unsere Entscheidungen gegenzeichnen. Natürlich steht er dadurch in der Pflicht, unsere Entscheidungen sorgfältig zu prüfen, wir wollen uns aber nicht darauf ausruhen, dass er uns als Veto-Geber schon einbremsen wird, sondern versuchen weitreichende Entscheidungen verantwortungsbewusst und reflektiert zu fällen. Die meisten unsere Arbeit betreffenden Entscheidungen werden durch Diskussionen, konsentbasiert oder durch Mehrheitsentscheide im Kreis der Kolleg*innen getroffen. Wir versuchen, wo möglich, Problemstellungen aus mehreren Blickwinkeln zu betrachten, um zu bestmöglichen Ideen und Entscheidungen zu kommen und nutzen dafür sehr intensiv unser Intranet. Um Dinge nicht zu verkomplizieren, haben wir gewisse Schwellen definiert. Bei Beschaffungsanträgen und Aufwandsschätzungen können Kleinigkeiten von einer Person beurteilt werden. Bei größerem Auftragsvolumen werden weitere Kolleg*innen hinzugezogen. Bei Unsicherheiten kann natürlich jederzeit Hilfe gesucht werden.

Seid ihr immer glücklich mit euren Entscheidungswegen und -prozessen?

Mitnichten! Wir wachsen, verglichen mit anderen Unternehmen, zwar sehr langsam, aber mit steigender Mitarbeiter*innenzahl macht sich auch für uns bemerkbar, dass demokratische Entscheidungen nicht immer die schnellsten und besten Lösungen hervorbringen. Hinzu kommt sicher auch, dass wir bisher sehr attraktiv für junge Mitarbeiter*innen frisch vom Studium oder der Ausbildung waren. Mit so wenig Erfahrung fühlt man sich natürlich erstmal sicherer, Entscheidungen demokratisch und im Schutz der Gruppe zu fällen. Mittlerweile haben viele der einstigen Anfänger*innen ihre ersten Berufsjahre hinter sich und trauen sich mehr zu. Deshalb versuchen wir uns immer stärker darin, Alternativen zu demokratischen Mehrheitsentscheidungen anzuwenden.

Wie werden neue Mitarbeiter*innen eingestellt? (Wer stellt sie ein? Mit welchem Verfahren?)

Das jeweilige Team sucht, bewertet und stellt ein. Für die Vertragsunterzeichnung ist Sca formell notwendig. Wir haben einen Bewerbungsprozess etabliert, der sich für uns sehr bewährt hat. Dazu gehören …

• Eine ansprechende, ehrliche Stellenausschreibung (auf die wir uns auch selbst bewerben würden).
• Vergleichbare, objektive, offene Fragen und Tests.
• Bewertung der Bewerber*innen durch alle potentiellen Kolleg*innen. (Sichtung der Bewerbungsunterlagen, Vorstellungsgespräch, Kennenlerntag inklusive gemeinsamem Mittagessen und Tischkickern bzw. Tischtennis).
• Wichtig sind uns soziale Kompetenzen, intrinsische Motivation, Interesse an der Mitgestaltung unserer Firma und fachliches Knowhow.
• Am Ende entscheidet doch der Bauch.

Wie weit geht die Transparenz in Eurem Unternehmen?

Wir sprechen offen über Risiken, Konsequenzen und Gegenmaßnahmen, die unsere Firma als Ganzes betreffen. Feedback wird in Peer-Groups gesammelt. Unsere Unternehmenszahlen und passenden Erklärungen sind allen Kolleg*innen zugänglich. Die BWA hängt zwar nicht mehr, wie von Mark beschrieben, im Büro aus, sondern wird quartalsweise vorgestellt und besprochen. Das liegt aber nicht daran, dass uns der Aushang zu transparent war, sondern daran, dass sich unsere Anforderungen geändert haben. Zum einen arbeiten wir mittlerweile wesentlich verteilter und ein Aushang an einem Standort passt dazu einfach nicht mehr. Zum anderen weiß nicht jede*r, wie eine BWA zu verstehen und zu interpretieren ist, weshalb wir nun lieber gemeinsam drüber schauen und Fragen beantworten können.

Selbstbestimmung

Wie sind Eure Kolleg*innen selbstbestimmt hinsichtlich ihres Arbeitsinhaltes (ihrer Aufgaben), ihrer Arbeitszeit und ihres Arbeitsortes?

Wir greifen alle Wünsche der Kolleg*innen auf, sofern diese sich mit den Interessen der Firma vertragen. Wir haben beispielsweise keine offizielle Kernarbeitszeit, müssen in einigen Fällen aber dennoch Supportverträge und andere Vereinbarungen abdecken können. Es gibt Kolleg*innen, die ganz oder zumindest teilweise remote arbeiten. Homeoffice kann jede*r in Absprache mit seinen/ihren Teamkolleg*innen selbst organisieren. Teilzeitarbeit und Sabbaticals sind möglich und selbstverständlich. Alle Maßnahmen werden in den Teams und mit deren Kunden und Partnern geklärt und koordiniert. Auch hier gibt es also keine formale Entscheidungsmacht.

Wie sind Eure Kolleg*innen selbstbestimmt hinsichtlich ihrer Weiterentwicklung bzw. Qualifizierung?

Wir unterstützen und organisieren Weiterbildungsmaßnahmen finanziell und zeitlich und versuchen, Kolleg*innen entsprechend ihrer Stärken einzusetzen. Jede*r kann Wünsche und Vorschläge für sich selbst oder das Team äußern und um Unterstützung bitten. In der Vergangenheit haben wir Schulungen von Teams zu unterschiedlichen Themen der Softwareentwicklung, Zertifizierungen zu Scrum Master, Product Owner und ISTQB Certified Tester und die Unterstützung bei weiterführenden Studien organisiert und unterstützt. Wir abonnieren Fachzeitschriften und die Kollegin*innen können unsere Qudosoft-Bibliothek durch Bucheinkäufe eigenständig erweitern. Auch Konferenzen, Tagungen und sonstigen Events können selbstbestimmt besucht werden. Eine kleine „Auflage“ gibt es allerdings: Alle sind angehalten, erworbenes Wissen und Erfahrungen mit den Kolleg*innen zu teilen, sei es durch einen internen Blogpost, einen kleinen Vortrag oder weitere Formate.

Flow

Wie sorgt Ihr dafür, dass Eure Kolleg*innen einen positiven Beitrag zu einem größeren Ganzen leisten können und dieses auch selbst so wahrnehmen?

Wir machen Informationen auf allen Ebenen transparent und treffen wichtige Entscheidungen gemeinsam. In unserem 2-wöchentlichen Firmenmeeting kann jede*r die eigene geleistete Arbeit bzw. die Arbeit des Teams allen anderen vorstellen. Im Firmenmeeting werden auch unsere Kudo-Box geleert und die Dankesbotschaften öffentlich verlesen und beklatscht.

Könnt Ihr sicherstellen, dass Eure Kolleg*innen in der Regel herausgefordert aber nicht überfordert werden? Wie?

Unsere Art der Zusammenarbeit erfordert ein hohes Maß an Eigenverantwortung. Das muss man wollen und das will nicht jede*r. Das heißt nicht, dass wir alle Held*innen, Ninjas oder Rockstars sind und solche Leute suchen, sondern dass wir alle Verantwortung für uns selbst und die Gemeinschaft übernehmen. Niemand hat bei uns die Aufgabe, anderen zu erklären, was sie (noch nicht) können oder ob sie überfordert sind, das hielten wir für übergriffig. Wir trauen unseren Kolleg*innen zu, dass sie das durchaus für sich selbst erkennen können und bieten Strukturen und Raum an, in denen die Selbsteinschätzung, Reflexion und daraus notwendig werdende Anpassungen thematisiert werden können.

Gibt es Leistungsanreize wie Boni, erfolgsabhängige Gehälter, Zielvereinbarungsgespräche und/oder Ähnliches?

Unser Leistungsanreiz ist primär der Anspruch an die eigene bestmögliche Arbeit und der Wille, gemeinsam Herausforderungen zu bewältigen. Das Feedback der Peer-Groups ist Ansporn, an sich selbst zu arbeiten und immer besser zu werden. Boni, erfolgsabhängige Gehälter und Zielvereinbarungsgespräche gibt es nicht. Eine Beteiligung am Unternehmensgewinn oder -verlust gibt es aktuell bei uns nicht.

Welche Rolle spielt bei Euch Expansion, Gewinn- und Umsatzwachstum? Wie definiert Ihr Unternehmenserfolg?

Wachstum ist für uns nicht Selbstzweck. Unternehmenserfolg in wirtschaftlicher Hinsicht definieren wir dadurch, dass unsere finanzielle Situation uns ermöglicht, Entscheidungen primär nach unserer Überzeugung und nicht nach kurzfristigen finanziellen Gesichtspunkten zu treffen.“